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數位轉型的五大層面

在我們的經驗當中,公司在發展數位轉型時,背後有五大層面必須要同時兼顧才能得到最大化成功的機率,以及所創造的影響,它分別為公司與文化、人才與能力、數據生態系統管理、科技與工具、以及策略的規劃與執行。

正如我們前面所提,數位轉型是一個以顧客的價值與體驗為核心所發展的過程,而這也是為何,在這五大層面中,科技與工具並非是我們第一個所提出的。一更研究更是發現70%的數位轉型項目往往是以失敗告終,這當中的失敗原因往往是因為公司文化並沒有與策略同步,所以不論多少科技和工具被帶進了公司中,其效益仍取決於整間公司的接受程度以及應用度等。

公司與文化

彼得杜拉克曾經說過:「文化把策略當早餐吃」,而這在發展數位轉型當中尤其如此,畢竟導入科技以及推動數位能力的過程中,時常會遇到部門整合、或是需要大規模的訓練、整個部門的重新學習新技能、有時甚至是公司整體經營模式的轉變。而在如此的大變化之下,時常企業會忽於照顧文化層面的發展,而導致整體數位項目失敗。調查更是發現舊有文化被多數企業認為是推進公司數位轉型的最大成功限制因素

人才與能力

在推進數位轉型的進程時,組織能力與所前進的方向時常不成正比,而這樣子的狀況也就直接導致了整個數位項目無法創造所預期的效益。 當在討論人才與能力時,我們可以進一步的細分為兩個層面:硬實力與軟實力。

硬實力,指的就是那些能夠被測試的實力,例如語言、技術、以及使用某些工具的能力等。 在這個全球化的競爭、技術不斷進步、而且新科技不斷出現,硬實力的培訓對於公司來說尤其重要,然而產業中,這些技能在供需上的鴻溝卻是非常龐大的。 以這十年間為例,雲端技術的高速發展已經讓雲端人才的身價不斷上升,在2020年取得雲端技術(人才)的平均成本更是高於一個軟體工程師,然而以 AWS 為 例,成為一個 AWS certified solution architect 平均卻僅需要 6~24 個月,相比於軟體工程師少了好多年,但卻是全球最高薪的工作之一。

在這個技術不斷進步的現代,被動的等待追著產業趨勢跑的高等教育即時地培養人才已不大實際,反之,企業必須要加速內部的技能培養以及教育訓練,驅動整個組織在 up-skilling、甚至是re-skilling 上面的發展,以支撐企業於數位轉型上的發展。

軟實力,指的就是那些較難通過測試來評估的實力,例如同理心、團隊合作、溝通能力、以及領導能力等等。時常,當我們想到數位轉型時,往往想到的都是硬實力的部分,畢竟數位字面上的意思就是應用科技的技術。然而,在真正數位成熟的企業中,其最大的差異面反而是在於人員軟實力的部分。而哪些軟實力對於推進數位轉型進程的企業來說是重要的呢? 我們認為有三項能力至關重要,分別為高適應力、高學習能力、以及同理心。快速且劇烈的變化也是為何所謂的數位人才必須要具備足夠因變化而轉變的高適應力,同時還要有駕馭變化的高學習能力。

而同理心,則是因為在許多環境中,懂的換位思考的人才往往能成為更好的團隊成員,近期的一份針對 150 位 CEO 所做的調查也發現了 80% 的 CEO 認為同理心是人才成功的關鍵。 同時,如我們在企業文化的篇幅中所提,以顧客角度發展產品與策略的設計思維可以說是推動數位轉型時的核心思維框架之一,而這設計思維的本質即是同理心,如此也不難理解為何同理心是數位人才中非常重要的軟實力之一了。

科技與工具

我們不斷的在強調數位轉型的核心並非科技,但那是出於我們觀察到太多決策者將重心放在科技的導入上,並沒有對應用面及其價值面做徹底地審視, 從而失去了數位轉型整體健全發展的平衡,最終甚至導致轉型項目的失敗。

不過最終,這個所謂結合數位科技與商業模式的過程的數位轉型絕對是關乎科技,也就是企業如何導入科技至不同的運營流程,以推動新的商業模式以及轉變。 然而,在談論科技與工具時,出於每一個行業所放的重心都不會相同,所以科技的應用也截然不同。

數據生態系統管理

在進行企業數位轉型的過程中,也許企業建立了極具支撐性的數位策略、培養了相應的數位文化、同時也豐富了企業的數位能力與人才、且導入相關的科技,不過真正讓領先企業持續領先的,其實是數據,更明確一點說是「數據生態系統管理」。

要真正的理解數據生態系統,我們可以將其拆成四個環節,從數據的獲取、數據的架構、數據的治理、一直到數據的應用。

在這幾年間,只要談到數據,話題往往圍繞在大數據分析、人工智慧、機器學習、或是神經網路等等。 確實,對於很多企業來說,許多高階分析技術可以在商業的各個層面創造龐大價值,但這都必須要建立於數據的有效性、真實性、還有完整度等等要素。 而這所謂的數據的有效性、真實性、以及完整度,則必須要建立於一個健全的數據管理系統,不然各個環節的數據可能散在各地、難以清理、甚至數據本身很有可能根本不具充足的商業價值。

數位策略與執行

盲目跟從競爭者或是數位原生玩家的腳步即是欲轉型組織最常出現的錯誤,雖然乍看下來是非常理性的; 確定對方模式可行後快速的讓自己企業建立起這個已被市場驗證的模式。

然而,許多企業沒有意識到此種做法的困難度。重點就在快速,在確認對方模式可行後才開始策劃轉型策略,除非極為靈敏的組織,不然要成功的趕在價值線切入是非常困難的。 同時,合適度也是一個問題點,就好比2011年時紐約時報開始採納訂閱模式時,許多公司也爭相模仿,但卻發現多數讀者立刻轉移到閱讀競爭者的內容,反而帶來更大的傷害。

這也是為何在第一階段必須真正的從消費者洞見中看見潛在的價值,以及從經濟以及市場的角度定義出可能被摧毀的價值,再有階段性的規劃轉型策略以在符合成本效益的情況下轉型。

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